Når ældredirektører- og chefer skal i gang med forandringsledelse, som den nye ældrelov fører med sig, så skal de huske at evaluere på forandringerne løbende.

Det pointerer to eksperter fra Komponent, som NB-Ældre har talt med. Komponent er en kommunalt ejet forening, der står for at kompetenceudvikle ledere og medarbejdere.

De to eksperter Emilie Kira Christiansen, konsulent, og Linda Stick, chefkonsulent, forklarer her, hvilke tre ting, der er vigtigst for ledere at have styr på, når de skal i gang med at lede en forandring i en organisation.

“Det første en leder skal være opmærksom på, det er at få flere perspektiver ind, så han eller hun ikke kun evaluerer med sig selv eller én medarbejder. Det vil sige, om man er bredt nok repræsenteret, når vi evaluerer,” siger Emilie Kira Christiansen og kommer med et eksempel fra ældreområdet.

“Selvom det teknisk set kun er én eller to medarbejdere, der har været med til en prøvehandling, kan det være vigtigt at samle et team, der repræsenterer hele døgninstitutionen, som et plejecenter er. Det vil sige, at vi tænker alle tre vagtlag ind både dag, aften og nat.”

Hvis ikke man tænker hele teamet ind, så kan man risikere, at ting der er relevante at vide på natholdet ikke er med i evalueringen, hvis man kun har spurgt ansatte i dagvagten, der ikke er opmærksom på udfordringer og arbejdet om natten.

Forandringsledelse er relevant, fordi SVM-regeringen nu offentliggører ældreloven, som på flere områder vil ændre den måde, der leveres ældrepleje på i dag. Det er alt fra faste teams til ændret visitation, så velfærden foregår tættere på borgeren.

Husk mellemregningerne

De to eksperter mener, at chefer og ledere godt kan glemme den løbende evaluering eller kun huske nogle yderpunkter som, hvad gik dårligt, og hvad gik skidt. Udover løbende evaluering er det også vigtigt at holde fokus på, hvad der skal evalueres.

“Det, der er vigtigt, når man skal evaluere systematisk, er, at der er læring i alle vores skridt i løbet af vores hverdag. Så når vi arbejder med selvstyrende teams, så skal vi ikke kun have fokus på, hvornår vi lavede fejl, eller hvornår vi lykkes. Vi skal også have fokus på alle de små mellemregninger, der er undervejs. Hvad var det, der gik forud for, at vi lykkes?,” siger Emilie Kira Christiansen.

Der skal være tid til forandringen

Derfor skal chefer også huske at samle data ind undervejs, så forandringen ikke droppes efter kort tid, men i stedet holde fast i, at forandringen skal prøves af. Den faglige viden må ikke gå tabt.

“Det tredje punkt er, at man skal sætte tid af til det. Det er vigtigt som leder at stille sig nysgerrig. Det kræver, at man som leder skal arbejde med tryghed i teamet. Det her med, at teamet skal trives i usikkerhed, hvor man ikke nødvendigvis har det rigtige svar med det samme, det kræver noget særligt i samspillet mellem lederne og medarbejderne. Her skal lederne gå foran,” siger Linda Stick.

Hvor går det galt?

“Hvis du som leder udelukkende fokuserer på de faglige kompetencer og kun tænker, at hvis bare jeg sender alle medarbejdere på kursus, så lykkes det,” siger Linda Stick.

“Der er behov for dialog og rollefordeling. Der er også vigtigt med den personlige udvikling af medarbejderne, hvis forandringen skal blive en succes.”

Risikoen er også, at der ikke nødvendigvis er sket en afstemning og prioritering fra starten, tilføjer Emilie Kira Christiansen. Eksempelvis er det vigtigt at vide fra starten, hvordan man hver især skal agere i forskellige situationer alt efter, hvilket ansvarsniveau man har.

“Det vil sige, hvordan samarbejder man omkring forandringen. Hvordan samler vi op, hvordan forbereder vi os til møderne, hvornår skal der samles data ind? Så betyder det, at vi spilder alles tid, når vi mødes. De uformelle regler skal gøres formelle, så alle ved, hvad de skal foretage sig og ved, hvilken rolle og ansvar de har i takt med, at der forandres i organisationen,” siger Emilie Kira Christiansen.