Kommunikation, koordinering og fælles sprog er afgørende kompetencer, som cheferne skal have fokus på fra starten, hvis de vil have succes med tværfaglige projekter som for eksempel faste teams i hjemmeplejen.

Kommer man skævt ind på processen med tværfaglige projekter, så er det næsten dømt til at gå galt, og det kan blive næsten umuligt at rette op på, vurderer Kristian Moltke Martiny, ph.d. i filosofi og kognition, som er forskningschef og partner i Enact:lab. En virksomhed, der hjælper organisationer med at ændre strukturer og arbejde tværfagligt. Han har mere end ti års erfaring med tværfaglige projekter inden for sundhedsvæsenet.

"Medarbejderne må ikke få en følelse af, at det er meget løst det hele. Det er ekstremt vigtigt med struktur og samarbejdsstrukturer. Alt det arbejde skal gøres, inden man starter op. Ellers har du pludselig en medarbejder, der måske føler sig mast, fordi man læsser en masse sosu-opgaver over på sygeplejersken eller omvendt. Så er det ikke tværfaglighed, så er det, at én faglighed overtager en anden," understreger Kristian Moltke Martiny.

Der er 25 kommuner, der samlet set har fået 191,6 mio. kr. fra Social-, Bolig- og Ældreministeriet i slutningen af 2021 til at arbejde med faste og tværfaglige teams i ældreplejen. Der er stor forskel på, hvor succesfyldt det tværfaglige arbejde har været, viser de foreløbige evalueringer fra VIVE.

Med reformen af ældreloven bliver det formentlig et ønske fra regeringen, at resten af kommunerne skal i gang med at arbejde med tværfaglige teams. Derfor har NB-Ældre spurgt Kristian Moltke Martiny, hvordan ældrecheferne kan blive fagligt klædt på til den opgave.

Der er tre afgørende kompetencer ifølge Kristian Moltke Martiny, som ældredirektører - og chefer skal have fokus på, hvis de vil arbejde succesfyldt med tværfaglighed.

1) Chefer skal kunne kommunikere klart og ligeværdigt ud til forskellige faggrupper

2) Fælles koordinering og brobygning mellem forskellige fagligheder

3) Der skal skabes et fælles sprog, så forskellige fagligheder kan forstå hinanden

Kommunikation omkring ligeværdighed

Kristian Martiny Moltke understreger flere gange, at selvom det kan lyde floskuløst, så er kommunikation helt afgørende i planlægningsfasen. Der skal være en klar rolle- og ansvarsfordeling i tværfaglige teams, og en klar forventningsafstemning om de nye roller.

Som det allerførste, skal man starte med at definere et klart fælles problem. Hvis borgeren skal i centrum - som regeringen ønsker - så skal man starte med at se på, hvad det er, som skal løses tværfagligt hos borgeren. Alt skal ikke nødvendigvis løses tværfagligt, hvis dele af det løses bedst monofagligt. Derfor skal man have styr på, hvad det er hos den ældre, som bedst løses tværfagligt.

Det kan for eksempel være, når en ældre borger bliver udskrevet fra et hospital eller ved lignende opgaver, hvor det typisk vil kræve både sosu-, sygeplejersker- og rehabiliteringskompetencer at løse udfordringerne for borgeren. Det vil sige i de tilfælde, hvor der kan skabes en merværdi for borgeren, at flere fagkompetencer arbejder sammen.

Her kommer idéen om ligeværdighed ind. De tre faggrupper føler sig måske ikke som ligeværdige. Men de italesættes heller ikke nødvendigvis i organisationen, som om de er lige meget værd.

"Hvis man allerede er begyndt at tale om, at der er forskel i faglig værdi på sosu'er, sygeplejersker eller læger, så kan man få problemerne. Derfor kræves der ofte en kulturændring," siger Kristian Moltke Martiny og fortsætter:

"Alle de fagligheder, der kommer ind over hjemmeplejen og møder den ældre borger, det er nogle, der er en del af løsningen. Derfor er de lige meget værd for den ældre, så der skal være en ligeværdighed på det niveau."

Derfor er det vigtigt, at man allerede - inden man holder de første fællesmøder - får talt med de forskellige faglige siloer, så man får kommunikeret klart, hvordan man ser rollerne fremover. Ellers risikerer man, at der er et usynligt hierarki, hvor for eksempel sygeplejerskerne tager ordet hele tiden, men sosu-hjælperen holder sig tilbage. Til det første fælles møde, der skal alle fagligheder høres, så man får de forskellige faglige input omkring løsningen for borgeren.

Fælles koordinering og brobygning

Selvom det er meningen, at beslutningskompetencerne skal rykkes helt ud til de tværfaglige teams så tæt på den ældre som muligt, så skal der samtidig være nogle til at bygge bro mellem faglighederne. Det vil typisk være chefernes rolle. De skal have det overordnede blik, som kan komme med sparring og samle viden, som de forskellige teams kan drage nytte af.

Men det er også cheferne, der skal sikre sig, at der er de rette kompetencer hos de enkelte medarbejdere. Hvis man er vant til at arbejde monofagligt, så kan man ikke nødvendigvis finde ud af - eller bryder sig om - at arbejde tværfagligt.

"Der er en ledelsesmæssig opgave i tværfaglig koordinering, for faglighederne arbejder forskelligt. Hvis sosu'ens faglighed for eksempel tager lang tid at udføre, fordi der skal være tid til både at give et bad og anrette noget mad, og sygeplejerskens opgave med at give medicin tager kort tid, så skal det gøres klart for de ansatte," siger Kristian Moltke Martiny.

"Ellers kan man risikere, at de forskellige faggrupper bliver irriteret på hinanden. De opgaver skal koordineres sammen med cheferne fra starten".

Der skal opbygges et fælles sprog

En anden ting, der ofte går galt, er, at faggrupperne har forskellige sprog. Det kan være alt fra fagudtryk til forkortelser. Det er vigtigt, at faggrupperne forstår hinanden, og at der opbygges en kultur, hvor det er trygt at spørge, hvad forskellige fagudtryk betyder. Ellers vil der opstå alt for mange misforståelser.

"Der skal opbygges et fælles sprog. Hvis sosu'er, sygeplejersker og læger taler om det samme, men på tre forskellige måder, og de dermed ikke kan forstå hinanden, så er det lederens opgave at have styr på den tværfaglige kommunikation. Det er ikke den enkelte medarbejders ansvar," siger han.

"Medarbejderne kan nemlig sidde i en situation, hvor de ikke tør at spørge, hvad en faglig forkortelse betyder, fordi de ikke vil virke fagligt inkompetente i plenum."

Start forfra

Kristian Martiny Moltke mener med hans erfaring og den forskning, han har dykket ned i omkring tværfaglig ledelse, at de tre punkter er noget af det aller vigtigste, hvis man fra starten skal have tværfaglige projekter til at lykkes.

Er man kommet til at starte noget op i en prøvehandling, hvor det ikke er på plads, og det går i hårdknude, fordi det er svært at få sygeplejersker og sosu'er til at arbejde sammen, så kan det blive tæt på umuligt at få rettet op på.

"Det kan ende med, at man skal lukke nogle projekter ned og starte forfra, hvor man sætter det op rigtigt med helt nye medarbejdere. Ellers ender man med alle de klassiske samarbejdsproblemer," siger han.